Verónica Arvelo, Gerente de Inteligencia de Negocio de Central Madeirense de Venezuela en el CATMAN Latin Forum
En el CATMAN Latin Forum 2024, Verónica Arvelo, Gerente de Inteligencia de Negocio de Central Madeirense de Venezuela, compartió un caso inspirador: cómo reconstruir un departamento de Category Management desde cero, en un país que vivió un apogeo del Catman hace más de una década, pero que, por las crisis, había visto desarticulados muchos de esos esfuerzos.
Con 75 años de trayectoria, Central Madeirense decidió concentrarse estratégicamente en Caracas, reduciendo de 57 a 21 tiendas, y logrando facturar más con menos puntos de venta gracias a una mejora radical en eficiencia.
La oportunidad de mejora: portafolios desordenados y quiebres críticos
Tras años de escasez, marcas emergentes llenaron espacios vacíos, dejando un portafolio atomizado, difícil de manejar y con indicadores preocupantes. El estudio PFA (Producto Faltante en Anaquel) mostraba un 27% de quiebres en los 500 productos más vendidos: ¡3 de cada 10 compradores no encontraban lo que buscaban!
La empresa comenzó una depuración masiva de surtido en 2019, logrando bajar a 6.600 SKU activos alineados al tamaño real de las tiendas (800 a 1.500 metros cuadrados). Como resultado, Central Madeirense se convirtió en la cadena con el menor PFA del país, bajando a solo 4,9%.
El nacimiento del Catman y su implementación estratégica
Con este nuevo orden, la empresa decidió formalizar su departamento de Catman, bajo la Gerencia de Inteligencia de Negocio. Se trazaron objetivos claros:
-Aumentar el valor de las categorías básicas
-Convertir categorías como cuidado personal y limpieza en compras rutinarias (y no solo de conveniencia)
-Segmentar el surtido por tipo de tienda, adaptándose al perfil socioeconómico de cada zona.
El equipo trabajó codo a codo con los proveedores, alineando los planogramas no solo al portafolio sino también al árbol de decisión del shopper. Aquí el capitán de categoría debía ponerse la “cachucha de la categoría” (tomar la iniciativa para resolver un problema), no solo de su marca, para garantizar un proceso transparente y beneficioso para todo el ecosistema.
Los casos de éxito: café y galletas
En café, tras eliminar seis marcas poco relevantes y sumar cinco nuevas alineadas a segmentos específicos (premium y popular), se logró segmentar el surtido por tienda.
Resultado:
Un crecimiento sostenido de participación de mercado en unidades y valor, cerrando la brecha y mejorando el margen.
En galletas, se rompió con la clásica organización por fabricante para reorganizar por tipo de producto: rellenas, de chispas, cubiertas. Además, se implementaron rompetráficos y cross-selling con café.
Resultado:
Crecimiento inmediato en ventas tras la implementación piloto, con ajustes finos que permitieron maximizar el valor generado.
Herramientas tecnológicas como columna vertebral
El éxito del proceso no sería posible sin apoyarse en herramientas digitales. Central Madeirense combina datos internos depurados, análisis con Power BI, y sobre todo, la herramienta OpenCatman para digitalizar las góndolas, gestionar planogramas y asegurar la alineación entre inventarios, espacio teórico y reabastecimientos.
Este nivel de digitalización no solo optimiza el trabajo interno: ahora se exige también a los proveedores que puedan trabajar con estándares profesionales, evitando situaciones donde los planogramas llegaban en simples PowerPoint. Así, todo el ecosistema opera bajo un mismo lenguaje y nivel de profesionalización.
Los desafíos
Verónica destacó retos como:
-Mantener procesos objetivos y transparentes para todos los proveedores.
-Alinear operaciones (los “ojos en tienda”) y asegurar el cumplimiento de los planogramas.
-Reforzar la capacitación no solo del equipo interno, sino también del lado proveedor.
-Superar la complejidad de clusterizar 21 tiendas, todas diferentes en tamaño y layout, algo que requiere un esfuerzo extra tanto de Central Madeirense como de sus partners.
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