Durante años, buena parte de la relación entre fabricantes y retailers estuvo marcada por objetivos comerciales vinculados con las marcas: ganar participación, mejorar la exhibición, ampliar la distribución y aumentar las ventas. Hoy, esos objetivos siguen vigentes, pero ya no alcanzan para explicar el aporte que la industria puede hacer al desarrollo del negocio.
En un mercado en el que los datos son cada vez más accesibles, el diferencial está en la capacidad de interpretarlos, convertirlos en decisiones y traducir esas decisiones en acciones concretas para el shopper y la categoría.
Ese es uno de los cambios que atraviesa el concepto de Category Influencers: fabricantes que dejan de mirar exclusivamente el desempeño de sus propios productos para asumir un papel más estratégico en la evolución de las categorías. No se trata solo de recomendar qué vender, sino de contribuir a definir cómo desarrollar el negocio, responder a nuevas necesidades y generar valor compartido.
Los casos presentados durante el Día 3 del CATMAN Latin Forum 2026, organizado por ILACAD World Retail y OPENCatman, permiten observar distintas formas de llevar esta mirada a la práctica.
De los datos a las decisiones de crecimiento
Tener información no garantiza comprender qué está pasando en una categoría. El primer desafío consiste en identificar el problema correcto y, a partir de allí, definir qué palancas pueden modificar el resultado.
Cintia Cabrera, de Edgewell Personal Care México, compartió un caso vinculado con la categoría de protección solar. Frente a un escenario de caída, el análisis del comportamiento de compra permitió identificar que una parte importante del problema estaba relacionada con la pérdida de penetración: había menos shoppers comprando la categoría.
La distinción es relevante. Si el desafío consiste en recuperar compradores, la respuesta no puede limitarse a incrementar el gasto de quienes ya compran. Es necesario trabajar sobre la incorporación y recuperación de shoppers, además de considerar otras oportunidades, como aumentar el valor de compra, impulsar compras de mayor volumen o conectar productos y necesidades complementarias.
El caso ilustra una premisa central del Revenue Growth Management: las acciones deben responder al indicador que se busca mover. Diagnosticar, elegir la palanca adecuada, ejecutar y medir son pasos de una misma estrategia.
Desde otra perspectiva, Gabriela Ortiz, de Danone México, puso el foco en la capacidad de transformar el análisis en decisiones estratégicas. En un contexto donde muchos actores cuentan con acceso a datos similares, el valor diferencial está en interpretar la información, convencer a los equipos involucrados y decidir qué priorizar, simplificar o dejar de hacer.
También implica construir una visión de categoría a mediano y largo plazo, sin tratar a todos los retailers de la misma manera ni confundir una mayor cantidad de iniciativas con un mayor impacto.
En ambos casos, el aporte del fabricante va más allá de presentar información: consiste en ayudar a definir qué hacer con ella.
Entender al shopper más allá del producto
Otra transformación importante es la forma de comprender las decisiones de compra. Los shoppers no siempre recorren la tienda buscando productos aislados; muchas veces intentan resolver una necesidad, una ocasión de consumo o una situación cotidiana.
Sandra Sánchez Alarcón, de Conagra Brands México, abordó este desafío desde las misiones de compra. En lugar de organizar la propuesta únicamente alrededor de categorías o marcas, planteó la oportunidad de construir soluciones vinculadas con momentos concretos: preparar una cena en poco tiempo, reunirse para ver un partido o recibir invitados.
Esta lógica permite pensar propuestas que conecten productos de diferentes categorías y que respondan a una necesidad más amplia. La oportunidad, por lo tanto, no está solo en ganar espacio para una marca, sino en colaborar con otros actores para construir una experiencia de compra más relevante.
El caso de Angela Lourenço, de Lactalis Brasil, muestra cómo esta comprensión puede trasladarse a una categoría concreta. En un retailer de Paraná, el equipo trabajó sobre la reorganización de la góndola de yogures para reflejar cambios en las preferencias de los consumidores, con mayor atención a las propuestas asociadas con saludabilidad, proteínas, productos funcionales y opciones naturales.
La intervención contempló el análisis de las ventas, la adecuación del surtido y una nueva organización de los segmentos, con el objetivo de facilitar la búsqueda y hacer más intuitiva la compra. La implementación se realizó en 60 tiendas durante seis meses.
Según los resultados compartidos por la expositora, el proyecto logró un crecimiento de doble dígito, por encima del mercado de Paraná, tanto en facturación como en volumen. También se registró una mejora en las ventas de las distintas familias de yogures y de los fabricantes participantes.
El punto central es que una góndola más alineada con las necesidades del shopper puede convertirse en una oportunidad de desarrollo para la categoría en su conjunto, no solamente para una marca.
Innovar en la experiencia para desarrollar la categoría
Comprender las necesidades del consumidor es apenas el comienzo. El siguiente paso es traducir ese conocimiento en una propuesta que ayude a descubrir, elegir y comprar.
Daniela Ramírez, de Unilever Colombia, analizó los desafíos de la categoría de cuidado facial, caracterizada por una oferta amplia, nuevas tendencias y consumidores que necesitan interpretar diferencias entre ingredientes, beneficios y tipos de productos.
En este contexto, una exhibición confusa puede dificultar la decisión y convertirse en una barrera para la compra. La oportunidad está en mejorar la organización de la góndola, facilitar el acceso a los productos y comunicar mejor sus beneficios para que el shopper pueda comprender la propuesta de valor.
La expositora presentó una intervención en el punto de venta que incorporó recursos visuales y educativos para mejorar la experiencia. Al momento de la presentación, los resultados todavía no contaban con un período de medición suficiente para establecer conclusiones definitivas, aunque se observaban señales iniciales de recuperación de la categoría.
Jessica do Rosario, de L’Oréal Brasil, compartió el caso Hairvolution, centrado en el potencial de los productos finalizadores dentro de la categoría capilar. La propuesta buscó desarrollar ese segmento mediante una experiencia específica, un surtido optimizado y recursos que ayudaran a comunicar beneficios y estimular el descubrimiento de productos.
La iniciativa también incorporó elementos sensoriales y contenidos digitales, con una mirada que integraba distintas marcas. De acuerdo con las cifras presentadas por la compañía, el proyecto registró avances relevantes en ventas y en el desarrollo del segmento de tratamientos.
Más allá de los indicadores particulares, el caso plantea una idea importante: cuando un fabricante identifica una oportunidad poco desarrollada y trabaja sobre la experiencia de compra, puede contribuir a crear demanda y ampliar el negocio de una categoría, incluso más allá de su propio portafolio.
Anticiparse a los cambios del mercado
El rol estratégico del fabricante también requiere mirar hacia adelante. Roberto Navarro, de Nestlé Purina CAMCAR, presentó tendencias que están transformando la categoría de alimentos para mascotas: la consideración de los animales como parte de la familia, la búsqueda de propuestas vinculadas con la salud y la longevidad, los cambios en la composición de los hogares con mascotas y la necesidad de responder a distintos presupuestos.
Estas transformaciones plantean nuevas preguntas sobre surtido, segmentación y propuesta de valor. La oportunidad no consiste simplemente en incorporar más referencias, sino en comprender qué necesidades están creciendo y cómo responder a ellas según el mercado y el canal.
Esta mirada se conecta con una de las ideas que atraviesa los casos: desarrollar una categoría exige interpretar tanto lo que sucede hoy como los cambios que pueden definir su evolución futura.
De gestionar marcas a construir crecimiento compartido
Los casos presentados durante el CATMAN Latin Forum 2026 muestran distintas expresiones de un mismo cambio. El fabricante puede contribuir a diagnosticar oportunidades, definir estrategias de crecimiento, reorganizar una categoría, mejorar la experiencia de compra, conectar misiones de consumo y anticipar nuevas necesidades.
Pero ese aporte requiere algo más que información o conocimiento de producto. Implica comprender el negocio del retailer, trabajar con objetivos compartidos y convertir los análisis en propuestas concretas, medibles y adaptadas a cada realidad.
Ser Category Influencer no significa dejar de gestionar marcas. Significa ampliar la mirada para entender que el crecimiento sostenible de una marca también depende de la salud y el desarrollo de la categoría en la que compite.
En esa relación, el fabricante deja de ser únicamente un proveedor de productos para convertirse en un socio capaz de aportar conocimiento, desafiar decisiones y construir nuevas oportunidades junto al retail.
La pregunta, entonces, ya no es solo cómo hacer crecer una marca, sino qué puede hacer cada fabricante para ayudar a que toda la categoría crezca.
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